Fünf Diagnosen. Eine Grammatik.

„Wie gut entscheidet dieses Unternehmen ohne seine Schlüsselperson — heute, belegbar?"

Für Eigentümer, Beiräte und Gesellschafterkreise. Das Audit beginnt mit der Selbstverortung an der Kurve (Gründung, Skalierung, Reife), erhebt dann die zehn Nägel getrennt — Eigentümer und mindestens zwei Außensichten, ohne Absprache — und arbeitet mit Fallfragen statt Selbsteinschätzung: nicht „Wie gut ist Ihre zweite Ebene?", sondern „Welche Entscheidung hat Ihre zweite Ebene zuletzt gegen Ihre vermutete Meinung getroffen?"

„Welcher der elf Wege passt zu Zielen und Machbarkeit?"

Für Familien vor der Wegentscheidung. Der Kompass trennt die zwei Fragen, die in vielen Familien wie eine behandelt werden: Wem soll das Unternehmen gehören? Und wer soll es führen? Aus den zwei Achsen entstehen elf Wege — von der Familiennachfolge über Doppelspitze, MBO, MBI und Beteiligungsmodelle bis zu Stiftung und Börsengang. Jede beteiligte Person bringt sechs Ziele in eine echte Rangfolge und beantwortet fünf Machbarkeitsfragen — getrennt.

„Trägt dieses Gremium den leeren Stuhl, oder ist es ein gutes Gespräch mit Tagesordnung?"

Für Beiräte und Aufsichtsgremien in Familienunternehmen. Vor jeder weiteren Frage stehen zwei Deal-Breaker: Kann bei plötzlichem Ausfall binnen 48 Stunden jemand die wichtigsten Entscheidungen übernehmen — und wissen alle, wer? Hat das Gremium ein schriftliches Mandat mit Rechten, die im Konfliktfall gegen den Eigentümer tragen? Ein offener Deal-Breaker beendet das Assessment. Er ist das Ergebnis.

„Wird hier eine Person ersetzt, oder ein System übergeben?"

Für Nachfolger und Fremdgeschäftsführer in den ersten Monaten. Die Botschaft an den Neuen steht auf Seite eins: „Sie werden nicht daran gemessen, ob Sie die Person ersetzen. Sie werden daran gemessen, ob Sie die Träger hüten." Das 90-Tage-Programm: erst lesen (Selbstverortung an der Kurve mit Eigentümer und Beirat, Schwerkraft-Inventur, zehn Warum-Gespräche), dann sichern (die drei schwächsten Nägel mit je einem Träger belegen, Falk-Liste einführen — für den Alten und den Neuen), dann beweisen (ein leerer Stuhl pro Woche, erste eigene Ausfall-Übung).

„Wie viel des Einstiegs-Multiples hängt an einer Person — und was davon steht in keinem Datenraum?"

Für Beteiligungsgesellschaften, vor und nach dem Einstieg. Teil A läuft parallel zur kommerziellen Due Diligence: Phasenlage an der Kurve, Ausfallprobe aus der Aktenlage, Persistenzprobe über Führungswechsel, Praktikenprobe in Management-Interviews ohne den Gründer — einschließlich der Frage gegen formales Institutionenkapital: „Zeigen Sie mir ein Verfahren, das hier abgeschafft wurde, weil es nicht mehr passte." Teil B ist der 100-Tage-Träger-Plan nach dem Closing. Die Befunde übersetzen sich in die Wertbrücke — als Bandbreiten: was Abschlag oder Earn-out rechtfertigt, was in 24 Monaten hebbar ist, was Verbleibs- statt Preisfrage ist.